di Enrico Perversi

Uno dei temi che spesso ricorrono nei miei colloqui con i vertici aziendali e con le Direzioni Risorse Umane è quello della leadership e di come prepararla gestendo opportunamente le persone con alto potenziale. Alla prova dei fatti, organizzazioni anche grosse non hanno rimpiazzi adeguati quando un manager lascia, tanto che si ricorre a ricerche all’esterno con tutti i costi ed i rischi che questo comporta.

Gli obiettivi che vengono definiti nei percorsi di coaching dei miei clienti vedono sempre questo tema presente sotto una forma o un’altra, una ricerca del Corporate Executive Board negli Usa conferma l’esistenza del problema perché certifica che ben il 66% delle imprese investe in programmi sullo sviluppo degli alti potenziali ma solo il 24% dei loro top executives li considera un successo, dato ancor più negativo è il fatto che solo il 13% ha fiducia nei leader emergenti delle proprie aziende.
Ma cos’è in pratica la leadership? Come si rileva e si misura? La letteratura è sterminata, uno dei più recenti contributi è fornito su Harvard Business Review da tre senior partner di Egon Zehnder, società globale di executive search, che identificano le otto competenze chiave della leadership misurandola dal livello base, pari a 1, all’eccellenza pari al livello 7.
Il manager che possiede l’orientamento ai risultati, la prima di queste competenze, sicuramente porta a termine brillantemente gli incarichi assegnati, crescendo raggiunge gli obiettivi, ad un livello ulteriore migliora le pratiche e la prestazione dell’azienda per raggiungere l’eccellenza quando trasforma il modello di business.
La seconda competenza è l’orientamento strategico che a livello 1 consiste nel capire i problemi immediati ma che evolve nei livelli successivi nel fissare priorità pluriennali, nel modificare le strategie di business di diverse aree fino a sviluppare una strategia aziendale innovativa.
Al terzo posto vi è poi il saper collaborare e influenzare che va dal rispondere alle richieste ricevute passando poi alla interazione attiva con i colleghi, alla facilitazione della collaborazione tra gruppi fino alla promozione di partnership trasformative dell’azienda e del business.
La capacità successiva è la guida dei team che parte dal normale dirigere il lavoro, cresce nel ricevere l’input dei team, nel responsabilizzarli fino a creare aziendalmente una cultura della prestazione elevata come condizione necessaria per l’appartenenza.
Sviluppare capacità organizzative è il quinto requisito della leadership, che si esprime al livello elementare nel supporto alle iniziative di sviluppo ma si sostanzia poi nel sostenere attivamente la crescita dei collaboratori, nel perseguire lo sviluppo anche fuori della propria sfera di responsabilità fino alla creazione della cultura del talent management a livello aziendale.
La sesta competenza è la gestione del cambiamento che inizia con accettarlo per poi sottolinearne la necessità, promuoverlo mobilitando i collaboratori, fino a rappresentare un esempio da seguire in termini di approccio e visione.
La conoscenza del mercato si esprime nella familiarità con il contesto immediato in cui opera l’azienda, evolve nella comprensione delle dinamiche dei clienti, canali e concorrenti, nell’indirizzare i trend futuri fino a realizzare trasformazioni del settore di riferimento.
Infine l’ottava competenza è rappresentata dalla inclusività che consente di accettare opinioni alternative, cresce nell’integrare altri punti di vista, nel facilitare il dialogo fino all’eccellenza del perseguire la diversity creando una cultura inclusiva come parte della strategia generale.
In realtà ognuno degli otto punti rappresenta un ambito di sviluppo molto complesso per le persone, il massimo livello in tutto è quasi impossibile ed anche inutile perché posizioni, aziende e mercati diversi hanno necessità differenziate. Per ruoli di vertice gli autori indicano il livello minimo di ciascuna competenza pari a 4 con 7 solo nelle due-tre competenze critiche da verificare caso per caso.
Un esercizio potrebbe essere quello di fare una verifica su di voi o, perché no, sul vostro capo.